Anlagenkonstrukteure legen eine Kupplung optimal für das gesamte System der Anlage aus. Dabei sind immer mehr Faktoren zu berücksichtigen. Wartungsfreundlichkeit fällt meist hinten über. Noch - möchte man sagen. Denn wer die Langlebigkeit und Effizienz seiner Anlage nachhaltig verbessern möchte, kommt um die stärkere Einbindung der Instandhaltung nicht herum.
Für den Wartungstechniker oder -ingenieur sind ungeplante Maschinenstillstände der worst case. Für Anlagenbetreiber bedeuten sie empfindliche Kosten. Meist haben Ausfälle ihre Ursache jedoch im System. Drei Beispiele:
1. Komponentenbestellung
Unpassende oder qualitativ unzureichende Komponenten fallen nicht nur früher aus, sie können durch den Ausfall auch zu einer Beschädigung der Maschine führen.
2. Maschinenabnahme
Sind Instandhalter beteiligt, könnten gravierende Konstruktionsfehler eher erkannt werden sowie Kontrollmaßnahmen auf den tatsächlichen IST-Zustand der Komponenten angepasst werden. Doch in der Praxis geschieht das selten.
3. Maschinennutzung
Eine prozessorientierte Inspektion und zustandsorientierte Wartung kann Fehler verhindern. Hier gewonnene Erkenntnisse helfen, Anlagen langfristig zu optimieren, Qualität und Zuverlässigkeit zu stärken und Kosten einzusparen. Noch werden jedoch selten entsprechende Kennzahlen entwickelt und kontrolliert.
Kosten fehlender Nachhaltigkeit verhindern
Die Anlagenausfälle mit eingerechnet sind in Unternehmen je nach Branche 10 bis 40 Prozent der Kosten direkt oder indirekt durch Instandhaltung beeinflusst. Denn Instandhaltung betrifft neben Anlagenverfügbarkeit und Reparaturkosten alle Aspekte von Effektivität und Risiko der Geschäftstätigkeit.
Direkte Kosten
von Instandhaltung sind vor allem:
- Stillstandzeiten
- Reparaturkosten
- Personal- und
- Materialkosten
Indirekte Kosten
ergeben sich aus Verlusten sowie verpasster Gewinne in instandhaltungsrelevanten Bereichen wie Sicherheit, Umweltschutz, Energieeffizienz, Produktqualität und Kundenservice.
Darin steckt ein enormes Einsparpotential. Gerade weil Wirtschaftlichkeit sowie Ressourcen- und Materialeffizienz immer wichtiger werden, zeigen Anlagenbesitzer zunehmend strategisches Interesse für Einsparpotential auch in der Instandhaltung.
Den Druck, der durch die zunehmende strategische Relevanz der Instandhaltung entsteht, spüren die verantwortlichen Mitarbeiter. Doch häufig werden ihre Erfahrungswerte und Ansichten nicht in die Konstruktion einbezogen.
Paradigmenwechsel: Smart Maintenance
Der Paradigmenwechsel bahnt sich jedoch an, Konzepte des Smart Maintenance sind die Treiber. Immer mehr Unternehmen entscheiden sich dafür, eine eigene Abteilung zu etablieren, die für das Instandhaltungsmanagement zuständig ist.
Spielte die Instandhaltung bisher eher selten eine strategische Rolle in der Vision des Unternehmens, ändert sich das mit der Einführung eines spezialisierten Teams zumindest theoretisch. Denn wer es ernst meint mit dem Instandhaltungsmanagement, der definiert gemeinsam mit der Abteilung für Wartung und Instandhaltung Maßnahmen, Ziele und Kennzahlen. Gute Ziele sind dabei realistisch, also erreichbar, konkret und auf den langfristigen Erfolg ausgerichtet. Kurzfristige Anpassungen und Erfolge können über Meilensteine oder Unterziele definiert werden.
Das Potenzial des Instandhaltungsmanagements entfaltet sich, wenn definierte Prozesse umgesetzt, Erkenntnisse und Ereignisse dokumentiert und regelmäßig analysiert und bewertet werden. So können etwa häufige Ausfälle oder ein überdurchschnittlicher Schmiermittelverbrauch an Hersteller und Lieferanten rückgemeldet werden sowie bei Neuerwerbung konkrete Anforderungen definiert werden.
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